發(fā)布日期：2024-12-04瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOGV6中的2.2.1.1 F2定期對程序文件和/或作業(yè)指導進行評估和評審，保證其與供應鏈管理（SCM）的愿景、戰(zhàn)略、目標和流程一致。
程序和作業(yè)指導書又稱SOP，是Standard Operation Procedure三個英文單詞中首字母的大寫 ，即標準作業(yè)程序，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導和規(guī)范日常的工作。所謂標準，是經(jīng)過不斷實踐總結出來的，在當前條件下可以實現(xiàn)的最優(yōu)化的操作程序，也就是盡可能地將相關操作步驟進行細化，量化和優(yōu)化。細化，量化和優(yōu)化的度就是在正常條件下大家都能理解又不會產(chǎn)生歧義。
SOP是隨著工業(yè)革命的興起而產(chǎn)生，當時，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品日益復雜，分工日益明細，品質(zhì)成本急劇增高，各工序的管理日益困難。如果只是依靠口頭傳授操作方法，已無法控制制程品質(zhì)。采用學徒形式培訓，已不能適應規(guī)?；纳a(chǎn)要求.因此，必須以作業(yè)指導書形式統(tǒng)一工序的操作步驟及方法。
圖：來源于網(wǎng)絡
從企業(yè)的根本目的來看，制定SOP是為了提高管理運營能力，使企業(yè)獲得更大的效益。其主要目的有兩方面：
一、為了提高企業(yè)的運行效果(effect)。由于SOP是對每個作業(yè)程序的控制點操作的優(yōu)化，每位員工都可以按照SOP的相關規(guī)定來做事，就不會出現(xiàn)大的失誤。即使出現(xiàn)失誤也可以很快地通過SOP對照檢查發(fā)現(xiàn)問題，并加以改進。同時，有了SOP，保證了我們?nèi)粘９ぷ鞯倪B續(xù)性和相關知識的積累，也無形中為企業(yè)節(jié)約了一些管理投入成本。
二、為了提高企業(yè)的運行效率(efficiency)。由于企業(yè)的日常管理有兩個基本的特征，一是許多崗位的人員經(jīng)常會發(fā)生變動，二是一些日常工作的基本作業(yè)程序相對比較穩(wěn)定。不同的人，由于不同的成長經(jīng)歷、性格、學識和經(jīng)驗，可能做事情的方式和步驟各不相同。即使做事的方式和步驟有相同，但做每件事的標準仍會有一些差異。由于SOP是在實踐操作中不斷進行總結、優(yōu)化和完善的產(chǎn)物，在這一過程中積累了許多人的共同智慧，因此相對比較優(yōu)化，能提高做事的效率。
SOP在企業(yè)供應鏈管理和操作中是同樣適用的。圍繞企業(yè)供應鏈的愿景和戰(zhàn)略，制定了目標。為了實現(xiàn)這些目標，我們要制定工作計劃，通過日常作業(yè)來實施這些計劃。日常作業(yè)的標準就是SOP。雖然SOP是通過經(jīng)驗的積累和完善來制定的。但外部環(huán)境在不斷變化，內(nèi)部流程也會因新技術，新方法的產(chǎn)生而發(fā)生變化。SOP如果不與時俱進，不做定期的評審，就難以發(fā)現(xiàn)存在的問題，例如我們經(jīng)常會遇到組織架構變化的情況。SOP對該程序的職責分工是有明確規(guī)定的，如果我們不及時更新，SOP就會因組織架構變化而無法實施。有些企業(yè)在貫標時，建立了SOP體系，但之后就束之高閣，沒有再進行評審。等到發(fā)現(xiàn)問題，找出來對照使用時，已經(jīng)是過期了，根本無法指導工作。有的因為長期不評審，都不知道企業(yè)有哪些SOP，結果同一個程序做了好幾個版本，相互矛盾，不知哪一個是正確的，可執(zhí)行的。
對為什么要定期評估和評審SOP的道理明白了，但要實施卻似乎很難。編寫和修訂SOP對管理者和工程技術人員來講，應該是非常容易的，但事實上，在各企業(yè)中，除了工藝工程師和部分質(zhì)量工程師因為自身職責所在，會編寫《作業(yè)指導書》之外，流程文件和管理文件編寫難度都很大。有位資深的培訓師告訴我，在一家企業(yè)培訓干部如何編寫SOP，之后，要求每人就自己部門的工作編寫一份流程文件，能夠完成的為數(shù)不多，符合要求的，更是寥寥無幾。這樣的情況在企業(yè)中比比皆是。一般SOP修訂都是在質(zhì)量體系復審時被迫做的，定期評審和修訂的主動性幾乎沒有。
究其原因，主要是管理者對部門工作流程不熟悉。如果講部門的工作流程， 那些人會頭頭是道，一旦落到紙面上，問題就頓時顯示出來了。因為流程到了紙面上，寫著寫著就斷流了，或者偏流了， 寫不下去了，于是就不寫了，或者請小工程師和新進人員來寫。而他們寫的流程，似乎通暢，卻與實際流程大相徑庭，因為他們不清楚流程。這樣編制出來的流程是無法指導實踐的。在審核中，發(fā)現(xiàn)這樣那樣的問題也就不足為奇了。當然，難以實施定期評審的原因還有許多，如不知道如何編寫SOP，不清楚各工作條線是如何銜接的，還有的領導認為這是下屬的事情，自己沒有必要會寫，這種心態(tài)尤其體現(xiàn)在主管領導身上。
寫SOP文件，其實并不是那么難。但需要編寫者非常熟悉部門工作，熟悉內(nèi)部各條線的銜接，熟悉與外部門的接口。這樣全面了解本部門，唯有主管領導。因此，只要主管領導重視，能夠親自動手，幾次下來，就會由難而易。W工廠的物流A經(jīng)理就是這樣操作的。當其他部門的體系文件還在第三版時，他的《物流管理》文件已經(jīng)是第八版了。無論哪個體系來審核，都對這份流程文件贊不絕口。主管領導編寫流程文件后，會對內(nèi)外部流程和銜接相當熟悉，工作起來也更加得心應手。同時，也能帶動下屬編寫他們各自條線的流程文件或者作業(yè)指導書，這樣的供應鏈部門運作起來肯定平穩(wěn)而流暢，而且會與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標和流程保持一致。
因此，對現(xiàn)有的SOP要每年進行一次評審，評審時發(fā)現(xiàn)問題，及時按流程進行更新。如果沒有問題，也要做好相應的評審記錄，保證其對管理和操作指導的有效性。
